戦略人事化計画

会社の成長を考えた時に、人材が人財になり秀逸なビジネスモデルを形成し、その結果会社が成長する
という考え方がある。

これは俗に言う

「戦略は組織に従う」

という考え方なのだが、

これとは逆に

戦略を実行するために必要な人材を採用しアサインし、戦略を実行するという

俗に言う

「組織は戦略に従う」

という考え方である。

このどちらともが正解であり、業界やその企業の特質に応じてメリット/デメリットがあるのでこの考え方自体を論じる事はしないが、

弊社は、”どちらかというと” 前者の「戦略は組織に従う」という考え方に基づいた経営を実践している。

具体的に言うと、既存のビジネスを加速させるためにはどうするべきか？

あるいは

新規のビジネスモデルを創造するにはどうするべきか？またはどのように実現するのか？

このような考えを模索し、行動をしてくれる事を、スタッフ全員に期待している訳である。

ただ、前述した”どちらかというと” という所がネックになっているとも感じている。

会社（組織）が人の集合体である以上、感情論も入り混じり、時にはケースバイケースの柔軟な対応を求められる事は重々承知した上で、会社（組織）として絶対的に取るべきスタンスがファジーであってはいけないということだ。

このスタンスを明確にした上で、スタッフ一人ひとりが定量的にも、定性的にも満足が得られる結果を出してこそ、主体的に動く事が出来るようになる。つまり人財と呼ばれるなくてはならない存在になるというのが自分の考えである。

そのためには、「戦略は組織に従う」から”どちらかというと”を排除し、

主体的に行動できる人材を育てるマネジメントや具体的な行動手法を取り入れた教育を実践していく必要があるとも感じている。（期待しているだけで育つ人間は存在しないと思っている）
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これが一番難しいのだが、、、

ちなみに何故このような事を思ったかというと、

昨日からRSAカンファレンスの出席のためにシンガポールに出張に来ているのだが、成長ステージで言えばセカンドステージくらいの厳しい状況の中で活動しているスタートアップ企業などを見ていると、

うちが掲げている「組織は戦略に従う」の真逆である

「戦略は組織に従う」で突っ走っているのを間近に見ると、色々とブレたりする訳で・・・（人間だもの）

とは言え、自分が理想と掲げる組織論を構築しその中で最適で最高な戦略（ビジネスサービス）を生み出す！というのが自分の理想である以上、この考えをブラさないための戒めとして記事を書いた訳なのである。

つまりは、単なる独り言。

そしてシンガポールもぼっち出張。

さみしくはない。
淋しくもない。
寂しくなんかもない。

ただ日本食が恋しいだけ。